本网讯（陈可 苏俊豪 刘国倩报道）6个月前，四位曾经负责生产管理和调度的车间主任，成为了新型经营目标责任人。这标志着中汽成配公司74年发展历程中企业深化改革的重要举措，时光过去6月有了什么样的反响呢？
记者欣喜地看到，车间还是那个车间，团队也是那个团队，场景却令人耳目一新了：企业经营目标超额完成，贡献显著；管理意识全面升级，降本增效落地；设备管理能耗管控效率提高，故障响应时间缩短；管理团队年轻化成为重要力量……
为此，我们特别采访了中汽成都配件有限公司（以下简称“中汽成配”）财务总监、新型经营责任制改革实施工作组组长宋浩及四位新型经营目标责任人的车间主任，听听他们是如何感受这6个月来的改革实践，是如何一步一个脚印地走出集团实施创新驱动发展的心路历程。
记者：中汽成配新型经营责任制实施已半年，其成效如何？将从哪些方面得以体现呢？
宋浩：新型经营责任制半年来达成了车间成本利润中心的建立，车间被赋予了更大自主权的初步目标。其成果体现为经营目标更加科学性和合理性、降本增效落地、设备能耗管控效率提高、管理团队年轻化培养等四个方面的管理提升效率提高成效。
经营目标超额完成，成效显著
新型经营责任制的推行，建立了车间级成本利润中心，为每个车间设定了基于市场部预测的产品销量、现行价格及过往成本水平测算得出的明确的毛利率目标。
从总体上讲，四个车间中热处理车间因故未达标，三个车间基本上是完成了经营目标。装配式车间确定的毛利率目标是16%，实际上完成的是18.57%；乘用车间确定的目标是21%，实际上完成的是21.16%；商用车间确定的目标就是22%，实际上完成的是22.73%。三个车间目标完成情况从完成经营目标的角度可评优，但从改革的整体要求来看，我个人认为只能及格，尚有很大的优化空间。
管理意识全面升级，降本增效落地
管理下沉，生产车间的成本意识觉醒，车间从“被动执行”转向“主动算账”。我看到了装配式车间通过废料分类清理与再利用，直接降低材料损耗；乘用车间优化刀具更换周期，严格控制切削液领用；商用车间能源管控，人走机停；热处理车间集中生产时间节能降耗等等。车间管理团队开始主动关注成本、算账经营，学会了在设备维修、备件采购等方面进行精细化管理。
设备管理能耗效率提高
公司将机电修团队直接划归车间管理，质保部的过程检验下沉到车间，设备维修决策、备件更换与采购计划由车间自主制定，质量检验环节嵌入生产全流程，实现“谁用设备、谁管维修；谁生产产品、谁控质量”的闭环管理。装备部的机电修职能下沉车间后，设备故障响应时间缩短。车间可自主决策备件“修换购”方案，对比维修与换新成本，节省维修费用。在管控细化方面。各车间推行“人走机停、按需照明”模式，通过错峰关灯、设备空转管控，降低电耗；将辅材可利用率提高，废材再利用，杜绝浪费落到了实处。
管理团队年轻化成为重要力量
管理下沉组建四个车间管理团队时，公司明确要求以“年轻化、专业化”为标准，目前四个团队已形成相对年轻、专业的架构，主任、副主任、值班长等岗位人员均以年轻人为主。各车间核心团队分工明确、履职有力，年轻力量更是成为推动此项改革深化发展的重要支撑。
记者：新型经营责任制改革实施工作组组长宋浩从公司管理层的角度点评了半年度成效。那么，当我们面对此项改革中签字画押与公司“责任共担、利益共享、独立核算”的四位车间主任时候，一些更加鲜活、更加实干，更加具象的场景映入记者的眼帘。
18 字方针融合新型经营责任制增效
记者：装配式车间“18 字管理方针”（问质量要产量，以设备求稳定，抓管理降成本）如何与新型经营责任制结合？例如“抓管理降成本”是否有具体的成本控制指标？
装配式车间主任曾健：车间组织管理团队深入学习新型经营责任制，推动其从管理者思维向经营者思维转变，将质量、产量、设备稳定等方面产生的数据转化为核心财务指标，让经营者直观掌握实际经营成果。“抓管理降成本”成效具体可查。例如，1-6月通过废旧利用挽回成本96137.8元，机修牵头、操作员参与、主管协助，采用国内产品替代破损磨床部件，仅花费两三千元便解决问题，节省近1.7万元等，但尚未明确成本控制比例指标。
实干出成效，目标超额完成
记者：为达成乘用车间2025年的销售毛利率目标，车间在生产计划调度上会有哪些新调整？现在目标实现了多少？
乘用车间主任杨开亮：虽市场有波动，但节能降耗方法与目标不变。车间在生产调度上有新调整，按销售生产大纲对产品分类并规划生产线，减少产能损失，目标逐步实现。半年以来，车间按年初下达目标实现21%毛利，实际达 21.16%。下半年车间有产品升级迭代，出口斯特兰蒂斯B2.2产品将在9月实现量产，预计量产交付后车间达成的销售毛利率还会提升。
管理下沉促使主人翁意识的诞生
记者：管理下沉对“基层员工成长”大有好处，商用车间计划的8条措施，“人员效益”和“下沉到基层”具体将如何操作？
商用车间副主任林超平：人员效益提升显著。通过精简组长至8人，让其深度参与管理下沉工作，承担起物资领用等具体责任。同时推行多能工模式，在员工本岗位任务较少时，及时调配至其他岗位，既保障了员工收入，又提高了对员工技能的要求，且以数据直观反映效益提升情况，上半年产量同比增加 8.03%，能耗同比下降 34.18%。在油料切削液、磨料磨具、刀具领用、废品损失及装备分摊等核心经营指标上，均取得两位数以上的同比下降，其中能耗降幅尤为突出。
兼顾质量下的降本增效
记者：您提到“成本降低不能只看成本，要消除浪费、开源节流”，车间针对“成本降低”有哪些具体措施？
热处理车间副主任武斌学：能耗管控精准发力。依据电费分时段差异，对耗电大户设备采取错峰运行策略：于凌晨1点启动回火作业并确保炉子满载，下午5点至9点停机；针对空压机用电，实现与车间用电负荷同步调节，有效降低能耗成本。
在保障生产效率稳定的前提下，通过科学调配实现降本增效。辅料及油料等管理严格规范，领用环节实行审批登记制，推行自主询价采购模式，例如选用低价防锈剂，对废旧设备进行二次利用，进一步压缩耗材支出。实现总成本费用同比显著下降超20%，单位成本指标亦同步优化。尽管因乘用车间需求减少导致产出同比下降近两成，但成本目标达成率仍保持在90.38%。分项成本呈现结构性改善，人工、能耗、装备摊销及油液费用均实现同比下降，其中能耗同比低了 28.2%，装备摊销降同比降低了 42.3%。
记者：中汽成配落实管理下沉、推行新型经营责任制改革半年实践表明，公司生产车间管理团队已初步实现“意识转型—目标达成 —效率提升” 的初步突破，车间从“生产执行者”转型为“责任共担主体”的趋势显著。期待在接下来的后半年，形成推动此项改革从“破冰”向“深化”迈进，为公司全年降本增效与高质量发展拿出一份优良的成绩单。
